Via talent en het passende werkveld naar echte symbiose
Al van bij de start van ons gesprek met André Swannet – officieel Adriaan, maar Dré voor de vrienden - van Aleris, wisten we dat dit geen Praatstoel zoals alle andere zou worden. “Ik ga je waarschuwen, want als je met mij over leren praat, word ik heel ge-Dré-ven, en doe ik dat met heel veel passie. Passie en Adriaan dus.” De toon was gezet voor een filosofisch getint gesprek over leren anno 2020. Het mag duidelijk zijn dat humor belangrijk voor je is. Ook in het leren? André: “Een dag niet gelachen, is een dag niet geleefd. Ook mijn lezingen fleur ik altijd op met wat humor. Dat kan overkomen alsof ik mezelf niet au sérieux neem. En dat is ook exact wat ik wil doen: mezelf niet te zeer au sérieux nemen. Ik denk dat daar een hele grote relativerende kracht in zit, en een stuk veerkracht om opnieuw te leren. Nederlandse cabaretiers zijn daarin mijn voorbeeld: met de lach en af en toe wat zin voor confrontatie reiken ze dingen aan die leven in de maatschappij, om de dialoog daarover te openen. En dat is mijn manier om aan L&D te doen. Ik wil de dingen met humor zeggen. Maar als je met me in leerdialoog gaat, zal je ook merken dat ik serieus met mijn vak bezig ben.
” Je hebt een ietwat atypische weg afgelegd vooraleer je in het L&D-vak terechtkwam. Vertel eens?
André: “Toen ik als jonge knaap in het middelbaar zat, had ik geen tijd om te leren. Ik had veel te veel andere dingen te doen. Een van mijn hoofdbezigheden was judo. Ik werd judotrainer, richtte een eigen club op, en trainde zowel kinderen als topatleten. Ik ging zelfs naar de olympische spelen van Barcelona en Atlanta. Dat zette me op een bepaald moment aan het denken over mijn eigen leren. Ik had een opleiding tot automecanicien gevolgd. Maar op mijn veertigste ben ik bij Kessels & Smit – de Foundation for Corporate Education – de leergang opleidingskunde gaan volgen. Ik besefte dat ik niet alleen hield van het judo, maar mensen en groepen ook graag hielp om een stap verder te komen. Het toeval wil dat ik op dat moment door mijn werkgever Philips, waar ik aan de slag was als operator, gevraagd werd om on the job kwaliteitstrainingen te beginnen geven. Wat later mocht ik voor Philips ook naar Shanghai als opleidingsverantwoordelijke bij het opzetten van een productielijn. Dat mocht ik nadien nog eens herhalen in Turnhout. Vanaf toen heeft het leren me niet meer losgelaten.
” Talent is één van je stokpaardjes. Waarom precies?
André: “Een van mijn eindwerken bij FCE was het maken van competentieprofielen. Die werken goed, omdat ze gedragingen beschrijven waar mensen feedback op krijgen. Op die manier kan je zaken bespreekbaar maken. Toch merkte ik dat dit bij sommige mensen beter werkte dan bij andere. Dat had niet alleen met mijn aanpak te maken, want ik differentieerde genoeg. Daarom ben ik talentonderzoek beginnen te doen, en ben ik overgeschakeld van competenties naar talenten. Een talent is een competentie waar je energie van krijgt. Je moet het generatief maken, ofwel: ervoor zorgen dat er een sterkte uit voortvloeit. Waardoor de buitenwereld je erkent voor je talent, en er concreet zichtbaar resultaat komt. Zo niet zit je met je talent misschien wel in de foute context. Het is mijn droom om iedereen de strategie voor zijn eigen groei of zijn eigen leren mee te geven. Ik ben aan een boek over dit thema aan het werken.
” Wat is de visie die je in dit boek wil meegeven?
André: “Leren begint wanneer iemand ergens naar nieuwsgierig gemaakt wordt. Zo is het ook in de liefde: als je iemand ontmoet die je bevalt, wil je daar meer over weten en ga je op zoek naar gelegenheden om nog meer met die persoon in contact te komen. In het leren gebeurt hetzelfde. Je zoekt naar wederzijdse aantrekkelijkheid, en als die er is, ga je met elkaar op verkenning. Je zoekt op, kweekt inzicht, en met dat inzicht ga je iets doen. Meestal zit daar ook talent tussen. En als het goed is, komt er een moment waarop je dat talent tot een sterkte wil maken en wil delen met de wereld. Over die cyclus wil ik het hebben in mijn boek. Door een aantal niveaus aan te reiken die voor mij gewerkt hebben. En dan een aantal vragen te stellen om de lezer tot nadenken aan te zetten. Voor organisaties werkt dit concept natuurlijk alleen als zij dat talent het juiste speelveld kunnen geven. In het judo heb ik nooit iemand die klein van gestalte was een perfecte beenworp proberen aan te leren. Volgens de wetmatigheden van de hefboomkracht werkt dat niet. Ik leerde iemand een techniek aan die paste bij de morfologie van zijn lichaam. Hetzelfde geldt voor bedrijven: zij moeten verantwoordelijkheid opnemen voor dat soort symbiose. Een succesvolle symbiose bestaat uit een medewerker die zijn talent graag wil inzetten en een werkgever die de medewerker daarvoor het juiste werkveld geeft. En daar wil ik naartoe.
” Die visie pas je vandaag toe bij Aleris in Duffel. Wat is je rol precies?
André: “Als Consultant Training & Development buig ik me, samen met collega Ann Van Dyck, in eerste instantie over alle taken van een L&D-professional: leernoden analyseren, trainingen organiseren, effectiviteit meten, subsidies aanvragen, nieuwe methodieken ontwikkelen, … Daarnaast zijn er twee speerpunten waar ik me vooral op richt: duaal leren, en het bewerkstelligen van een culturele transformatie. Ik focus me sterk op het duaal leren. Ik heb er een beleidstekst voor geschreven, en we gaan er binnenkort mee starten. Het gaat om een driejarig contract voor bachelorstudenten elektromechanica, waarbij ze twintig uur per week op onze werkvloer doorbrengen in combinatie met hun studie.
” Waarin zit ‘m de kracht van duaal leren volgens jou?
André: “Het maakt ons enerzijds aantrekkelijk als werkgever voor jongere mensen, maar we gaan er als bedrijf ook van leren. Hoe geven we kennis door aan jonge mensen, en welke vragen spiegelen ze ons terug? Ik ben er erg trots op dat ons bedrijf zich hiervoor wil engageren. We geloven sterk in dit concept, ook al zitten we op dit moment even in moeilijk water. Dat heeft te maken met de coronacrisis, maar ook met het feit dat we volop in een transformatiefase/overnameproces zitten. We zien echter wel een mooie toekomst voor ons liggen. Onze vermoedelijke nieuwe eigenaar, GFG Alliance, wil van onze fabriek in Duffel de wereldwijde spil van hun aluminiumactiviteiten maken. Een ongelofelijk mooie uitdaging. Ons product – aluminium, het tweede meest gebruikte metaal, licht én eindeloos recyclebaar – draagt bij aan de duurzame toekomst waar zo veel om te doen is. En we hebben nog heel wat oude technologieën die nog werkzaam zijn, waardoor de studenten die bij ons kunnen ervaren en leren kennen. Dat alles in een sfeer van kameraadschap. Jongeren daarbij betrekken, is erg mooi. Ze kunnen bij ons een beloftevolle toekomst uitbouwen. In ruil krijgen onze medewerkers waardering terug van die jonge mensen, maar ook interessante vragen, waardoor de medewerkers ook continu blijven leren. Nieuwe ogen brengen een andere vorm van innovatie.”
Daarnaast maken jullie een culturele transformatie door. Kan je hier iets over vertellen?
André: “We willen ook op het menselijke vlak innovatief zijn. Dan hebben we het over betrokkenheid, resultaat en hoe je die met elkaar verbindt. Leren is daar een drager in. Ik vind dat een L&D’er mee aan de strategische tafel moet zitten, om het denken en leren te beïnvloeden, maar niet noodzakelijk om een strategische richting te bepalen. We moeten het denken en het leren faciliteren, en het beste naar boven proberen te halen. Dan zijn we een drager voor een innovatieve toekomst. De vraag is dan ook: hoe kunnen we zo veel mogelijk mensen werk laten doen dat ze ook écht graag doen. We hebben daar leadership essentials voor gemaakt: toolkits voor onze leidinggevenden om mensen méé te krijgen en te inspireren in plaats van te overtuigen. Dat is een groot verschil. We willen de aspiratie van een medewerker matchen met de missie en visie (ofwel de aspiratie) van het bedrijf. En als dat lukt, krijg je de symbiose die je brengt naar excellente resultaten.
” Zijn de competenties en talenten voor de toekomst veranderd door de coronacrisis, volgens jou? En welke zijn nu belangrijk?
André: “De coronacrisis heeft zeker impact op de competenties en talenten van de toekomst. We zitten op een omslagpunt, en corona versnelt die ommezwaai. Thuiswerken en het digitale staan plots veel hoger op de agenda. Iedereen wil nu snel schakelen naar e-learning, artificiële intelligentie, … Zaken die ongelofelijk belangrijk worden, maar tegelijk slechts tools zijn. De baseline rond leren verandert immers niet, enkel de tools. De snelheid waarmee iemand met die tools aan de slag gaat, is echter wel een competentie voor de toekomst. Net als flexibiliteit, leergierigheid, aanpassingsvermogen, het talent om te veranderen, en om mensen te coachen in die aanpassing. Ook positivisme wordt belangrijk, het hebben van een waarderend perspectief, het kunnen zien van kansen en neutraal, oordeelvrij observeren. Daarnaast is het belangrijk om van jezelf te weten hoe je in relatie gaat. Dat ook goede communicatie een cruciale blijvende competentie is, mag duidelijk zijn. In de digitale wereld moeten we nóg beter uitspreken tegen elkaar wat er is. Ik merk nu al hoe digitale vergaderingen beter voorbereid zijn, hoe deelnemers meer to the point zijn. Maar ook tijdens een videocall kan je elkaars lichaamstaal zien. Die moeten we benoemen, door in dialoog te blijven gaan. Tot slot is het voor leiders belangrijker dan ooit om competent te zijn in het verkrijgen van engagement van hun medewerkers. Zodat iedereen merkbaar op dezelfde golflengte zit. We willen niet iemand die ‘ja’ zegt, maar iemand die ‘ja’ doet. Enkel dan kan de leider de context voor de medewerker zo scheppen dat die echt mee is.”
Tot slot nog de vraag van onze vorige gast op de Praatstoel: uit welke profielen bestaat je ideale L&D-team en waarom?
André: “Ik denk aan een aantal talenten en competenties, al dan niet vervat in één persoon. Enerzijds een strateeg/verbinder die een visie op leren kan uitwerken die de strategische richting van de organisatie ondersteunt, de aspiraties van de organisatie en de aanwezige talenten kan verbinden zodat ze kunnen uitgroeien tot echte sterktes, en die het vakgebied volgt om nieuwe trends aan te reiken voor de organisatie. Daarnaast een L&D businesspartner die de noden met de business bespreekt (vanuit strategie- of functioneringsgesprekken), de business adviseert over opleidingsvragen, de regie voert over algemene en specifieke leeroplossingen, leerpaden uitzet en talent- of competentieprofielen beheert over afdelingen heen. Verder denk ik aan een L&D-projectleider die de regie voert over veranderingstrajecten, nieuwe technische projecten, welzijn, coaching, leiderschapsontwikkeling, proces- en leantrainingen, ... Ik denk ook aan een trainer die werkvormen kan ontwerpen, een partner is voor implementatie, de kennisoverdracht begeleidt naar de werkplek (zowel voor safety, compliance, on the job als introductietrainingen), talenten en competenties een stap verder brengt, de effectiviteit van het leren in kaart brengt en blijft leren van feedback. Tot slot nog een organisatorische, regelende, ‘digi-believer’ die trainingen regelt, organiseert, registreert, rapportage en data aanreikt voor analyse, het LMS onderhoudt, subsidies aanvraagt, en zo meer.
” Heb je zelf nog een vraag voor onze volgende gast op de Praatstoel?
André: “Stel: L&D bestaat niet meer in organisaties. En we geven geen enkele vorm van onderwijs meer. Hoe ziet de toekomst er dan uit in 2030?”
Paspoort:
Functie: Consultant Training & Development
Vroeger: L&D Specialist bij Philips, Coca-Cola en nu Aleris Duffel
Studies: Leergang opleidingskunde aan de FCE, A3 automechanica en A-trainer judo
Wat is je professionele motto?
Think beyond the possible, waarbij ik me graag laat inspireren door David Cooperrider.
Wat betekent Stimulearning voor je?
Het is al 10 jaar een plaats waar ik in een toffe, warme sfeer toch diepgaand over leren van gedachten kan wisselen met sectorgenoten. Van leren gaat ons hart sneller slaan, en dat is fijn om te zien.
Meest inspirerend(e) L&D-informatiebron?
Joseph Kessels en Cora Smit zijn ongelofelijke inspiratiebronnen voor me. Zij weten me met hun gedachtegoed steeds weer te prikkelen. Ze doen me nadenken, stellen de juiste vragen om met hernieuwde nieuwsgierigheid ergens in te stappen.
