MIJN KIJK OP DE WERELD
And you better start swimming or you’ll sink like a stone for the times they are a changin’…
Bob Dylan
De wereld evolueert sneller dan ooit tevoren in de geschiedenis. Kijk maar naar de uitvindingen van de laatste honderd jaar telefoon, radio, televisie, computer, laptop, Internet, GSM, GPS… Dit heeft ook zijn gevolgen voor de wereldeconomie. Producten en processen hebben een alsmaar kortere levenscyclus. Wat vandaag hip is, is morgen achterhaald… Grote bedrijven schreeuwen om innovatie, om verandering, om leren… Maar slagen zij ook in deze uitdaging?
In zijn boek “Het Edisonteam” stelt Patrick Willemarck zich de vraag of innoveren en grote structuren samen gaan? Waarom heeft Sony de iPod of Nokia de Blackberry niet uitgevonden? Innoveren gebeurt niet door het bestaande te vervolmaken. Innoveren gebeurt door zich tot elke prijs, met vallen en opstaan, op onbekend terrein te blijven wagen. Nicholas Negroponte van het MIT media lab, bevestigt dat ’…aanhoudende verbetering de grootste vijand is van innovatie’. Men verbetert wat men al kent; men vindt uit wat men niet kent. Maar net dat werk verlammend en maakt dat veel bedrijven innovatie mijden.
Fons Maenhoudt (trenddeskundige) heeft het in december 2006 over een nieuwe wereldorde die geen plaats biedt voor twijfelaars. Wie niet kiest zal worden ingedeeld. Wie kiest voor de korte termijngedachte en dus voor de bestaande wereld van massa en massaproductie zal terechtkomen in een neerwaartse spiraal van voordurende concurrentiedruk. Wie echter kiest voor toegevoegde waarde in de vorm van creatieve innovaties heeft immers iets uniek te bieden met een hoge waarde en zal beloond worden met een hoge levensstandaard. Nicheproducten vragen een zeer specifieke investering waarbij juiste visie op en inzicht in de lange termijn het succes bepalen. De wereld verschuift van een tijdperk van massa economie met zijn sterren, merken, idolen, etc naar een bloeiende micro economie met zijn niches, unieke creaties en kleine aantallen, welke zo de nieuwe micro economie tot een machtige speler verheft. Kies je voor de massa en de moordende concurrentiestrijd of kies je voor uniekheid met een hoge mate van specialisatie waarbij je uiterst flexibel en creatief moet opereren. Visie en inzicht zijn hier sleutelwoorden.
En unieke creaties ze werken echt… Denk maar aan de Westvleteren trappist (in 2005 verkozen tot ’s werelds beste bier) Op een gegeven moment werden pieken van 120.000 telefoons per dag gemeten om te bestellen. Maar de monniken, vasthoudend aan hun waarden, weigeren hun jaarproductie op te voeren. Misschien is dit wel één van de succespeilers. Samen met de unieke smaak, de mystieke schoonheid in de brouwkunst van de paters, het vakmanschap…
De snel tot een mythe uitgegroeide iPod laat zien hoe grensverleggende innovatie snel opbrengt. Met 10 miljoen kopers wereldwijd steeg de verkoop tussen 2003 en 2004 met 500%
De Gentse professor Mark De Vos luidt de alarmbel in een Vlaams weekblad op 27/03/2007. Alleen al in Vlaanderen zijn er vandaag bijna 90.000 vacante functies. Dat is voldoende om de helft van de 194.000 werkloze Vlamingen aan een baan te helpen. Hoe ziek is de Belgische arbeidsmarkt en hoe kunnen we er eventueel weer bovenop geraken? Volgens De Vos:
§ Is er een flagrante mismatch tussen wat ons onderwijs aflevert en wat de arbeidsmarkt vraagt.
§ Is het tempo waarin alles verandert is nog nooit zo hoog geweest
§ Zijn de behoeften en wensen van de werknemers zijn nu veel individualistischer en meer divers dan vroeger.
Hij geeft de volgende raad aan de huidige jeugd: “Je hoeft niet te kieskeuring te zijn, deze baan is niet voor heel je leven. Je kunt nog altijd uitkijken naar een andere baan, maar intussen ben je actief en bouw je troeven op.”
In augustus 2003 stelt Aart C. Bontekoning in het artikel: “De nieuwe generatie in organisaties…” dat er een nieuwe – pragmatische – generatie binnen stroomt in het Nederlandse bedrijfsleven. Rond 2007 zou volgens de schrijver het hoogtepunt van de generatiewisseling plaatsvinden. Deze generatie heeft als waarden, zelfontplooiing, interactieve resultaatgerichte samenwerking, respect voor de mens en de juiste balans tussen privé en werk.
Welke beelden roept dit bij mij op en welke ideeën heb ik daar dan bij?
Bij het doornemen van literatuur is het duidelijk dat onze maatschappij veranderd.
Bedrijven verschepen massaproductie naar lage loonkost landen voorlopig enkel voor het goedkope handenwerk. Het zal voor mij geen verrassing zijn als er binnen afzienbare tijd, in diezelfde lage loonlanden, innovatiecentra worden opgezet.
In onze maatschappij hechten individuen vandaag meer waarde aan het soort werk dat ze doen, ze willen blijven ontwikkelen, werken in een respectvolle omgeving en een goede balans vinden tussen werk en vrije tijd. Werkgevers verwachten flexibiliteit, discipline, innovatie, snelheid van leren, probleemoplossend vermogen, passie voor het werk, om snel nieuwe producten op de markt te brengen en als het ware hun eigen afzetmarkt te kunnen vormgeven.
Voor deze innovatieve processen zijn specifieke vaardigheden nodig en deze worden niet altijd in het onderwijs aangeleerd. Vakmanschap, specialisme, passie, creativiteit, duurzaamheid, flexibiliteit en de manier waarop we deze vaardigheden inzetten kunnen de Westerse maatschappij een competitief voordeel bieden. Maar we moeten er ons van bewust zijn dat de markt voordurend in beweging is en daardoor worden steeds andere eisen aan de werknemers gesteld. Het zal minder en minder voorkomen dat mensen heel hun leven lang éénzelfde baan uitoefenen of bij dezelfde werkgever aan de slag blijven.
Levenslang leren is hierdoor geen slagzin of een modeverschijnsel maar een strategie om waardevol te blijven op de arbeidsmarkt en voor persoonlijke groei. We zouden dit “werkenleren” nog meer kunnen waarderen door het in een breder kader te plaatsen. Dit zou kunnen als er een extra dimensie komt in de relatie tussen werkgevers en werknemers. Er zou een soort verleidingsproces kunnen worden opgezet waarbij medewerkers zich aantrekkelijk maken voor bedrijven door ambitie te tonen, zich individueel of in teams te ontwikkelen en zo bijdragen tot het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Bedrijven kunnen zich aantrekkelijk maken door hun werknemers uitdagingen te bieden en verantwoordelijkheden te geven. Een transparant beloningsysteem uit te werken en waardering voor de verworven competenties te tonen, aandacht voor de work-life balance van de werknemer en de werkomgeving samen te ontwerpen als een leeromgeving.
Het is mijn droom dat de kennis die in deze context wordt opgedaan kan worden vastgelegd (certificaat, portfolio…) en ook erkend wordt. Medewerkers kunnen deze troeven dan weer gebruiken wanneer ze zich op de arbeidsmarkt moeten of willen begeven. Hier moet ook de overheid een deel van de verantwoordelijkheid op zich nemen. Zij moeten mee aan de kar trekken voor de erkenning en voor de ondersteuning (middelen – subsidiëring). De overheid kan de brug vormen tussen onderwijs en de bedrijfswereld en samenwerking stimuleren. De bedrijven kunnen dan hun bijdrage leveren aan de maatschappij door mensen te trainen of bij te scholen zodat de 90000 openstaande banen worden ingevuld. Dit is nodig om onze arbeidsmarkt levendig te houden en ons economisch systeem draaiende te houden.
Hoe kunnen we dit soort relaties tussen werknemers en werkgevers laten werken? Wat hebben we hiervoor nodig?Aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan? Hoe verbind je de belangen in het ontwikkelen van zowel de organisatie als de medewerker? Kortom hoe kan je dit in de praktijk organiseren?
M.i. werkt het krachtig als beide partijen van de meerwaarde overtuigd zijn. In elke sterke relatie komt de liefde van beide kanten en in elke sterke relatie is liefde een werkwoord! Wat kunnen we doen om deze relatie te laten werken?
Mijn visie op leren
Gedurende twee jaar intensief leren en oefenen tijdens de leergang opleidingskunde heb ik een aantal ervaringen opgedaan. Ik wil de voor mij meest belangrijke visies, uitgangspunten, invalhoeken en richtingen voor het kijken naar leren binnen organisatie en bij individuen bespreken. Mijn grootste inspiratie heb ik gevonden in vier artikels. De schrijvers hebben mij geïnspireerd om positie te kiezen, dit heeft er voor gezorgd dat ik het gesprek over leren op strategisch niveau heb kunnen aangaan. Deze gesprekken die ik binnen mijn organisatie voerde gingen over:
§ snelheid en efficiëntie van leren
§ een nieuwe cursus instructie vaardigheden,
§ hoe kunnen wij een “fata morgana” (TV programma) gevoel op de werkvloer opwekken. Mensen die met veel positieve energie voor een uitdaging willen gaan
§ hoe maken we duidelijk en bewaken we, dat wij discipline, voortdurende aandacht, alertheid en concentratie eisen op de werkvloer?
De vraag van het management was dat de voorgestelde oplossingen voldeden aan Philips “sense and simplicity” policy.
Wat mij het meeste energie gaf, was dat ik de kans heb gekregen, om in de organisatie en bij de individuen een beweging op gang te brengen. Ik heb een andere manier van kijken naar leren op de werkvloer en leren van elkaar mogen introduceren. Dit gaat echt niet van een leien dakje omdat men gewent is dat leren:
§ een rationeel proces is waarvan het resultaat kan omschreven en gegarandeerd worden.
§ vertrekt vanuit een strategische analyse door de inhoudelijke expert waarbij men projectmatig eerst denkt en dan pas doet
§ een proces is gericht op kennis en resultaten waarvan de borging schuilt in meten is weten.
Terwijl het in mijn visie op leren gaat over:
§ mensen samen brengen in leersituaties waarvan het resultaat is geschetst maar nog niet gegarandeerd
§ vertrekkende van een open planning door begeleiding en coaching van een procesbegeleider samen een oplossing vinden
§ een proces gericht op ondersteuning en ontwikkeling van mensen en waar de borging schuilt in een lerende organisatie
Ik moet eerlijk bekennen dat ik meer dan eens zelf de motivatie verloor. Zeker wanneer men me weer eens met modellen, vooraf ingevulde projectcharters en te meten perfomance indicators rond mijn oren klopte zonder daarbij naar het geheel en de relaties te hebben gekeken. Het zal ook een continu proces blijven om mensen binnen onze organisatie te overtuigen om ook eens een andere invalhoek te proberen. Dit wil niet zeggen dat ik een tegenstander ben van P.I.’s, modellen of projectmatig werken. Integendeel! Maar ik vind wel dat we er over moeten waken dat de balans gewaarborgd blijft tussen beide werelden beschreven in de alinea hierboven. Leren kan gedijen in verschillende omstandigheden maar elke situatie en context is anders dus ook de leeraanpak. Het inzetten van de juiste leeraanpak en het schakelen tussen deze aanpakken zal het lerend vermogen van de organisatie vergroten. In de praktijk-bijlage’s laat ik zien hoe ik de verbinding heb gelegd met datgene wat er nu al is, datgene dat sterk werkt en een mogelijk nieuwe manier van kijken. Ik wil laten zien hoe ik gedurende dit jaar naar manieren heb gezocht om mijn nieuwe inzichten te laten binnensijpelen in de organisatie.
